企业文化理念体系
1、海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
2、就“引领者”企业文化如何落地，d委书记、董事长马朝信提出了四点要求：(企业文化理念体系)。
3、①向质量要效益，向管理要效益，向服务要效益，向市场要效益
4、以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
5、企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。企业文化的行为层：
6、“引领者”企业文化体现了洛阳轨道交通人的责任担当。洛阳轨道交通人都是“引领者”，在“引领者”企业文化的指引下，洛阳轨道交通人将更加凝心聚力，拼搏奋斗，为早日实现“四高一强一率先”奋斗目标，打造增长极、形成新引擎，建设高质量发展的崭新洛阳作出新的更大贡献。
7、要梳理企业文化理念体系，首先要对什么是企业文化有一个比较清晰的认识，我们常说企业文化是组织全员对文化价值观的认同，并由此认同而产生全员所形成共同的、特定的思维方式、认知态度、行为方式和信念意志。通过对企业文化进行整合与管理并落地实施，形成组织成员共同的、特定的思维方式、认知态度、行为方式和信念意志，从而驱动组织变革，推动战略目标实现，形成企业不可复制的核心竞争力。企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内在力量，它回答了企业如下几个问题：
8、中国联通确定五大主责主业，大联接、大计算、大数据、大应用、大安全。
9、——对未来发展、对相关利益攸关者做出的正确经营假设是什么
10、②开诚布公、诚信经营，携手利益相关方实现价值共创
11、(释义)效益就是价值、就是财富。要合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部、微观与宏观等方面关系，促进经济效益、社会效益和生态效益优化。
12、弱肉强食的竞争性(商场是一个没有中间态的，非生即死的战场，谁慢谁死，谁弱谁死)
13、文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式则是企业文化强大的力量之所在。企业文化直接决定着的行为方式，企业文化直接影响着人力资源的有效性，企业文化对于提升企业的核心竞争力有着深刻而长远的作用，企业文化就是回答企业持续成长问题的根本之所在。
14、这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
15、发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因
16、作为重点的案例与工具，本书选取了经典的五个西方企业文化模型，从丹尼森文化模型到双S立体文化模型，从奎因竞争性文化价值模型到沙因文化测评模型、珍妮弗·查特曼组织文化剖面图，各有侧重，成为企业文化咨询困境中的密钥锦囊。后提及的“三世五行”分析模型，则是笔者团队的本土化模型尝试，巧用传统智慧，应用于中国有企业业的文化治理流程，取得了不错的成效。
17、不可否认，良好的文字、文学功底是从事企业文化工作必备的素养，但如果单纯的请不懂管理的语文老师写企业文化理念，那写出来的东西只是“看起来很有文化“，真的适用组织的战略吗？真的适合组织未来发展的方向性要求么？真的是基于战略框架做出的深度性、洞察性、体系性思考吗？语文老师是很难达到这个要求的。
18、(释义)坚持依法治理、依法经营、依法管理，强化员工法律意识、法治思维、合规理念，构建企业法治化管理体系。
19、创新的本质：就是创造性地破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。
20、此次发布的「七〇四所新时代企业文化理念体系」包含四大部分：核心理念、工作理念、职能(子)文化理念和行为规范。
21、“理论是灰色的，而生命之树常青。”面对企业文化“灰色”的艰深理论，你是否不知从何下手、连连却步？本书着眼组织管理者的各大难题，企业文化治理仿佛为企业“把脉号诊”。
22、创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
23、(释义)做人做事要常怀敬畏之心、公允之心，自省自审、立己达人。坚守道德底线，不踩违纪红线。
24、有了每一个人的国际化，才能海尔集团的国际化。
25、员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人
26、员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。
27、企业文化理念体系(即企业文化价值观)是一家公司的企业文化建设的本源性纲领，是整个企业文化建设的主线，也是后期行为规范梳理提炼的引导性文件。如果企业文化理念体系梳理错了，不切合实际，会造成后期整体的企业文化工作出现方向性的偏移。同时，企业文化理念体系的梳理也是企业文化的第一阶段起步性工作，万事开头难，但做好第一步尤为重要，因此，企业文化理念体系的梳理以及这个过程就显得特别重要。
28、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力
29、这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
30、这个观点比较片面。如果碰到任正非、马云这样的老板，那可以说是一把手文化，可现实情况是很多老板业务出身，不太懂管理。例如：以前有家银行的行长这样描述他们的企业文化。“我们行里有员工家属过世、员工生小孩、员工结婚，我们都会给一些慰问，行领导还会去参加婚宴，做证婚人等，您看，我们银行的文化应该很好”
31、康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
