价值观落地怎么写
1、当岗位人数比较多的时候，要做好区分，比如商家运营这个岗位，在招商上的差别是什么，在商家管理上的差别是什么，在商家培养上的差别是什么，同时还具必须具备几个能力，行为指针是什么？这时候就需要做JM了。(价值观落地怎么写)。
2、以下是我分享的企业文化落地的6W模式。即让什么落地(what)、由谁来实施落地(who)、落到何处(where)、通过什么渠道(whichchannel)、用什么策略方法(whichstrategy)、达到什么效果?(whateffect)。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。(价值观落地怎么写)。
3、因为价值观很“虚”，看不到，摸不着，自然很难考核。
4、面试过程中，作为HR，我们总是要面试一个没有经历过、不熟悉的专业岗位，如何区分ta的层次呢？
5、一些管理者把不能“落地”，归结为员工的执行力太差，但实际上很多企业的所谓价值观都只是领导一拍脑袋想出来的，或者大公司拷贝一下，网上搜搜，多再让文案随便改改就完事。
6、企业文化落地小组不但要明确职责，还要明确方向，找准路子，有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落，要结合企业实际，让企业文化落在刃上，恰到好处，起到效果。
7、此时此刻，大多数组织都能充分体认到组织变革的重要性。企业如果无法进行再造，就不可能长期生存、永续经营。但管理变革和转型很困难，应对变革稍有不慎，就会面临前所未有的巨大风险。变革会带来痛苦，而大多数的变革努力，比方说引进新技术、战略调整、进行组织重组，或企图重塑企业文化等，成功率都很低。事实上，有高达百分之七十的组织变革方案惨遭失败、功亏一篑。
8、阿里巴巴的绩效考核50%考业绩，50%考价值观，相当于年终奖有一半来自价值观。
9、我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，总结出了可利用的、有效的五大渠道：一是企业培训体系。完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要入模子，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。比如邀请媒体、行业或地方媒体进行采访报道;承担或省级研究课题;组织员工发表论文和编写书籍出版;参与各种公益活动;开展对外交流;投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。
10、接下来给大家一个通用的分级方法，分成操作层-动作层-任务层-战略层-愿景层这五层。我这里着重讲解如下三层。
11、可信就是诚信，亲切就是人性化与人情味，简单一是页面和软件要简单，二是人际关系要简单。
12、如何去提炼价值观？通过总结过去的成功经验、梳理面对未来的不足、以及提炼我们这群人的共同特质就构成了这家公司的价值观，同时从对待客户、对待同事、对待工作三个维度可以细化价值观的行为描述。
13、文化很重要。良好的企业文化能推动组织绩效跃进、让员工乐在工作。而不良文化则可能成为企业的沉重负债。《企业文化必读12篇》解析企业文化运作方式、如何界定、衡量企业文化及如何发动文化变革等热门管理议题，让文化与战略协调，做更懂企业文化的管理者。
14、《奈飞文化手册》一书，对奈飞的企业文化进行了详细的解读，字字珠玑。作为办学者，我们可以借鉴参阅这本书。
15、过去经验的总结、挑战未来的不足、团队共同的特质一起构成了这家公司的价值观，从中就可以提炼出企业价值观的一些关键词。
16、就师生关系来讲，行为准则中明确师生交往过程中，关系建立的主动权在于教师。教师如何开启并维系这段关系，决定着师生间的关系质量。
17、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题(2分)；
18、与会人员有旺海集团副总裁游剑鸣、鼎一公司总经理何日宽、鼎一公司营销副总经理邱明尧、销售团队成员、人事行政部主管廖美崧等各部门的负责人，以及旺海文化推行落地小组推行负责人总裁办副主任郑才和人力资源发展中心副总监邓丹，组员罗凌、石英慧和廖志林。
19、比如3分的标准要求是“与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿”，阿里巴巴前COO关明生就举过这么一个例子。
20、第用制度把“虚”的价值观，量化成“实”的行为，让员工知道怎么做。
21、仅仅提取了价值观的关键词汇还不够，这只是飘于云端的构想，我们还需要在这一套语言框架下共创学校文化，这就需要行为准则来塑造共同的教育观念。
22、目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改良企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。
23、鼎一公司销售副总经理邱总回顾鼎一公司文化建设历程，也指出文化建设对销售团队带来的帮助，并表示带领销售团队继续以文化为根，以客户为导向，成就客户，为客户创造更多商业价值，为鼎一创造更多业绩价值。
24、博顿老师带领大家进行了各小组的价值观分数核算、排名及等级划分，并详细阐述了“面谈”的目的与意义；以及面谈准备前的五点注意事项。
25、下级评价：由直接下属对上级管理者进行评价。
26、有研究表明，学校层面的信任关系，被认为是与学习效果相关的变量。没有信任就没有教育，我们承担的每一份工作都是对教育的承诺。
27、要阐明自己的职业价值观。从理想和信念出发，对于自己的职业目标以及达成方式要有明确的规划。简要叙述自己的计划。
28、第一个行动计划是价值观承载行动计划。第一为什么不是价值观传播呢？因为价值观必须靠业务承载。一个企业的价值观，不是搞企业文化的部门去把它传播出去的，而是首先在营销、生产、基建各个业务行业通过工作行为、通过制度、通过指标等各方面去传递价值观。
29、我们一路风雨兼程地走来，过去的经历已经定格。追忆往昔纵然有许多要把握的或已滑落，要珍惜的或已错过——一切的一切都无法重现。人生没有彩排，所进行的都是现场直播。我想人生重要的不是潜质而是性格，不是成功而是价值，不是你认识了多少人，而是你离开人世之时，有多少人认识了你！
30、第六个是示范点创建行动计划，这是我们企业文化建设价值观培育的一个窍门，也是一个有效的切口。为什么呢？你做企业文化建设必须从小处做，做示范给别人看。第一点就是要精耕细作。做企业文化怕大呼隆，一个d支部一个工区一个县公司我做企业文化了。全公司统一行动后，这个通常成效不大。不如你先去做一个班组，等单位绝大部分班组都成为了企业文化示范点了，你单位自然成为了一个示范点。所以一定是从小单元，要体现一个朝夕相处。文化是什么？文化是情感，是心齐气顺想干事。你们把一个班组弄得心齐气顺想干事，然后再把第二个、第三个都弄了，整个单位才会有一个好的文化氛围。所以一定要从精耕细作开始。第二步就是以点带面。第三步循环提升。这是我们从四年前开始做企业文化示范点以来慢慢地固定的一个套路。不要急，也不要求大。所以现在文化示范点只授予班组、供电所和小科室。
31、第七个行动计划就是文化的动态评价行动计划。一个是对企业文化建设工作要进行内部的评价，开展专家诊断分析，开展内部感知测量。第二个开展企业文化建设的外部评价。就是请外部开展企业文化的社会公众感知度测量。我们曾经在15年做过很深入的一次调查，第三方调查报告让我们得到了很多的启发，也找到了方向，同时也冒了一身冷汗。因为15年的一次诊断，对我们的整个企业文化工作里面提出很多深刻的批评意见。一个第三方的公司，后来对我们公司的文化指导工作、企业文化意义就很大。我们多年来一直不忘那个第三方公司对我们的那些批评意见，经常去看。第三个企业文化动态评价应该是开展员工行为评估。员工的行为是企业文化的外在表现。要提高行为评估的针对性，提高行为评估的系统性，这个地方想说一个什么事情呢！其实表达的是另外一个概念——结果评价，我们对员工评价，重在结果，而不重在行为。通常是一个季度一次的绩效考核，特别要命的是年底的那次绩效考核，刺刀见红，ABCD，很痛苦。对员工队伍能不能去用这种结果性导向看指标，看ABC？其实从员工价值观培育的角度来讲，员工的评价要重在行为，也就是日常一个员工的行为符合价值观了，代表价值观了，要及时给予评价和鼓励。第如果一个员工日常中一个行为偏离了价值观了，要及时给予提示和批评，甚至给予惩罚。这就叫过程行为评价。也就是说，如果我们注重了员工日常行为的每周的、每日的、每月的这种评价，给予鼓励和规劝，员工的行为方向就会越来越好。那么一个员工的行为过程好了，绩效会不会好呢？他的行为结果会不会好呢？这应该是自然的。员工的行为过程都很好的，结果一定是好的，一个单位的绩效一定是好的。这是我们从这个角度对以后员工行为评价和考核提出的建议，我们曾经也在十三五计划中提出过。
32、文化的内核是价值观，文化的其他层面：制度层、行为层、物质层，都是在价值观的支撑下发展起来的。孙子说：“上下同欲者胜。”打造基于核心价值观的校园文化，教育教学行为趋于一致，职业态度类似，这个学校就是一个具有文化核心竞争力的组织。同时，将价值观的落地过程化为一个个民主开放的行为准则和活动指南，又将推动学校的进一步发展。
33、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象(1分)；
34、P7和P8则属于任务层，是扛担子的，对某类事情负责，以模块分担为主。
35、DDI卡片分析法，是用一套卡片来选角色，背后对应一个数据库。
36、要特别提醒的是，行动指南需要将目光落到“教室”中，将“每一位教师都以饱满的精神上好每一节课，耐心指导每个孩子的学业。每一位学生都拥有积极向上的学习状态，高质量完成学习任务，善意帮助同伴，认真解答同伴咨询的学习问题”作为目标，提出教师要“追求怎样的课堂”和具体的教学行动指南两部分。
37、难一点的行为分级，可以用分级数据库来解决。
38、这样既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵；某种程度上，这也是一次“阿里味儿“的传承。
39、然后深入介绍解析了“价值观渗透八化法”让大家认知了价值观考核对企业的影响，并在后带领各小组一起回顾温习了“价值观考评的八大步骤”。
40、本次启动会议为旺海企业文化核心价值观行为规范实施落地工作拉开序幕，旺海文化推行落地小组继续以点带面，在集团全面开展企业文化推广工作，逐步将旺海文化核心价值观行为规范落实在具体的工作行为中，体现在经营绩效中，充分发挥旺海集团企业文化的力量。
41、2004年，阿里巴巴成立五周年时将独孤九剑简化为六脉神剑：客户第团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
42、我没有看到过坚持客户第做不好业绩的；我没有见过坚持团队合作，而把公司搞垮的。
43、只要团队超过80-100人，就会有分级的需求。不做好这样的分级标准，加工资、晋升，甚至做绩效都会面临判断维度不一致的混沌。
44、创设以倾听为中心的课堂，让互学有声有色起来。
45、行为访谈是由专业顾问来做的，访谈者必须经过专业的培训，不少于10个工作日，后形成一张大表。这种访谈需要由专业的咨询公司来做，现在并不常用。
46、要做出适合自己企业的分级标准，一方面要所有管理者和HR要通过参与，达成共识，才能实际使用落地；另一方面费用不能太大。实际工作中，发现工作坊+数据库的方法比较合适。
47、这是企业文化落地的内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么?
48、第让价值观真正“值钱”，使得员工愿意主动做。
49、某公司的层级体系，从P1到P9后都有一句话来解读，如果你也用类似的方法，但没有对这句话进行分解，员工就很难看到它背后的差异。
50、一要有全方位的文化网络。全方位就是这个文化网络不是单打一的。第一个是我们的d群组织，是我们企业文化网络的骨干或者核心队伍，是我们文化网络的核心。第二个应该是我们各种专业的文化团队。比如说我们有电暖流故事采写团这样的，很多企业还建有一些专门从事文化娱乐活动的团队。第三个就是民间团队。说大家能看得到的团队吧，比如各种文体俱乐部。在我们公司，对价值观传播作用就很大。还有隐形一点的民间文化团队也有，比如说经常在一块聚会的人，他们会有一个群。再比如说，喝茶的茶道，茶友们在一块。还有面对面扫一扫，然后建了一个群，这个群一直存在，他们经常会在一块聊一些单位的事。在干什么？他在价值观传递。他对企业价值观传播也是很重要的。这就需要我们组织架构内从事文化工作者要善于去发挥专业的文化团队乃至民间的各种团队，有些事情、有些价值观，我们就通过民间的甚至用小道消息，用民间人士、意见领袖的形式不经意的传播，比我们d群部门专业的人传播效果更好。
51、为什么当前那么多大企业在价值观上出问题？我认为，价值观不仅要有激动人心的口号，更重要的是价值观的落地和践行，华为的成功某种意义上就是文化的成功和价值观的成功，那么核心价值观如何在人力资源管理上进行落地？
52、一方面，老师要尽量拓宽课堂知识的广度，让孩子看到更广大的世界，在备课时，要考虑到不同知识点之间的有效衔接，尽可能了解和探索这些知识的背景；另一方面，老师应该提供不同的途径，让孩子通过适合的他方式进行学习。老师要给孩子动力，通过课程设计不断地表达高期望值，让孩子获得成功的体验；要鼓励孩子用尽可能多的方式进行学习；还应让学生充分认识自学的价值，从被动学习转为主动学习。
53、HR角色的定位差异，是阿里和其它企业大的区别之一。
54、第四个行动计划是员工价值实现行动计划。员工终要有价值感才会进一步跟着我们的价值观。如果体会不到收获，价值观终在他那也没有生命力。员工追求两方面的价值，第一个是职业发展的价值。员工有安全感，有快乐感，有参与感；第二个就是他的精神方面的追求，有归属感，有成就感，有满足感。前面有同事讲到的“四感一度”跟这个是呼应的。这个行动计划提出来之后，再研究支部工作应该怎么做的时候，自然就想到员工的“四感”才是d支部工作的终成效。
55、每个人都要讲一讲，自己在价值观上做了什么，然后小组成员之间互相给反馈。
56、把几大要素理清楚之后，通常一个企业或者一个支部如何做价值观落地，如何做企业文化具体工作呢？我们规划出了７个方面企业文化的行动套路、行动方案。
57、四要规范仪式庆典体系。我们公司尚德四礼的体系只是仪式、礼仪设计的第一步。应该把更多仪式和礼仪设计好，把他规范起来。比如说，每个企业是不是应该有一个年度庆典？这个庆典既是公司成就的一个集中的梳理和宣传，又是员工中一些故事和人物的一次集中的盘点。应该每个公司都有一次年会来做年度的总结。很多私营企业都有，像我们这样的企业，也应该好好设置更丰富的仪式和礼仪来传播价值观。
58、第五个是文化环境建设行动计划。我们现在通常给员工做环境设计，谁说了算？一般都是设计部门，建一个楼，建一个办公室，都是设计部门设计好了，多是我们单位的领导说家具用什么样的，办公桌椅用什么样，墙上用什么颜色，房间里面摆些什么东西。真正经过环境科学研究的不多。环境的布局是集中办公，还是分成小格子，是大家围坐在一块，还是每人像课桌布置。不同的团队应该有不同的办公桌的摆制方法。这个我们很少研究，一般都是领导说了算。这个事是环境方面的，应该去进一步研究。第二个无形的环境就是员工的心理疏导。目前，员工业余活动的组织，以及让员工参与团队的自我管理，这个都是一些涉及到员工内心感受的环境。当然现在也有一些单位在建心理疏导室，甚至还有心理宣泄室给员工去宣泄一番，万一受了客户的气，挨领导的骂，门关起来，写个纸条，把领导的名字写了，贴在那个橡皮人上面拳打脚踢，然后把纸条撕了，出去继续干工作。好像还不错啊。其实员工进入这种状态，我们工作已经迟了。如果一个员工已经到了这种快要疯了，赶紧找个房子去拳打脚踢一番，到了这个状态，我们的工作已经迟了。说明我们前面业务过程已经出了问题了。已经把员工给逼疯了，我们再去做疏导。我们其实要做的是提前疏导。还有我说的第一点，价值观承载要承载好，别在业务过程中、别在考核中、别在指标中、别在摄像头到处监视中，让员工产生很多新的压力之后，再去搞疏导。所以业务设计、环境设计要预先做好研究工作。
59、1999年，阿里价值观的雏形是三个关键词：可信、亲切、简单。
60、我觉得在这个世界上做人做事，要礼貌，要宽容，要谦逊，要孝顺，要感恩……这是我的价值观，我觉得生活中这些要素都是十分重要的，必不可少的。
61、修订工作从2018年8月正式启动，从基层员工、中层管理者到组织部、再到合伙人，上上下下，反复打磨，历时一年有余。
62、集团领导总结指示发言阶段，集团副总裁游总着重就核心价值观如何实现在业务中的应用做出了深入的分析和指导，使文化实施落地的闭环更加丰满扎实，加深我们对文化的改变力和推动力的理解，也让我们更有信心有信念有动力把这项工作落实好实施好。
63、《作者张山领：“阿里文化”如何让平凡人做出非凡事》
64、你可能会疑惑，如果价值观占比这么高，会不会有人就是为了拿奖金，故意做一些符合价值观的案例？
65、我们特别整理了一份干货资料《阿里制胜宝典266页(内部独享)》，200多页满满的干货内容，收录阿里战略、战术方法论，教你如何打赢每一场战斗，私聊我回复关键词(阿里)免费领取。
66、企业价值观考核是企业文化行为化的有力保障，是凝聚企业内部共识和推动文化落地的有效途径。那么企业价值观考核该怎么考呢？
67、1997年成立的奈飞，如今市值超过1500亿美金，与Facebook、亚马逊、谷歌并称美股四剑客，出品美剧有《纸牌屋》、《行尸走肉》、《女子监狱》等等。奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们的企业文化。”
68、原阿里组织发展专家耕云：阿里如何做人才能力评估？
69、在阿里的价值观考核中，HR是一个第三方角色，起到了检查和反馈的作用。
70、我们给企业做文化建设咨询项目时发现，企业没有专门的部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确的职责。一般企业人士认为，企业文化应该是宣传部门或d工部门的工作，与其他部门无关。这就造成一种错误的观念，致使企业文化工作责任都落在d政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不同部门的员工只看自己部门的领导行事，只做形式上的工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。
71、同时，P4是简单的执行，而P5是知其所以然的执行，P6则是强调能够独当一面，并且要做流程优化。
72、价值观对于组织的重要性不言而喻，对于一所学校来说，文化就是人们不假思索的做事方式，只有共享组织的价值观，才能形成核心竞争力，才能目标一致形成共适的校园文化。
73、360度评价：全员参与，上下级以及平级同事均参与，多角度打分。
74、达到这样的标准，你也只是才可以拿到3分而已。
75、因此，价值观要落地，首先第一层级的价值观词汇要少而精。如果某一所学校的价值观词汇太多，一般可以确定这些词汇从来没有落实在行动上，仅仅是躺在文件中而已。
76、例如，在总体价值观框架下，教师应该持守哪些教育观念、工作观念，学生应该习得哪些学习观念、生活观念，管理者应该坚持哪些正确的管理思想、管理观念等等。
77、什么是好的行为和不好的行为，通过这种方式让大家不断的去理解价值观，会越来越透彻。
78、后提醒大家注意：价值观难以建立，但是却很容易丢失，所以需要我们加倍珍视和呵护。
79、阿里巴巴在考核的时候你要写案例才能拿高分，一方面写的过程当中就要反复去理解，自己写的价值观是否准确，另一方面为了要有好的案例就会有行为的转变，就得尽可能得按照价值观的行为去做。
80、这些要求建立在HR敢说话、敢反馈的基础上，这就要求HR得有话语权。
81、企业价值观考核是考核员工行为是否符合企业价值观的要求，那么考核标准就是符合企业价值观的关键行为。所以在思考考核标准时，首先要明确企业价值观是什么，然后分析符合企业价值观的行为是什么。
82、比如我说在“客户第一”上做了什么事，这应该是一个3分或者4分的案例，伙伴们就会反馈。
83、根据企业价值观及价值观关键要素的重要性，制定指标权重和计分方法，对关键行为进行量化，并用关键事件考核法将实际行为与此进行对照，进而进行评分。常见的量化计分方式为分级量化和定义量化两种：
84、对不同的候选人，你可以问下面这三个问题，你就很容易做出判断了：
85、学校的育人行动指南，要拆分维度并明确相应的内容：如，按时间顺序编写，从教师接到学生名单的那一天开始，针对幼小衔接的孩子们将遇到的问题一一归类解答，给新老教师提供接班带班的脚手架；如，按课堂类目编写，从课前准备到教学，从备课到辅导都有明确指导方法，比如“有效教学”部分有这样的描述，用课堂程序、纪律方案来确立我们的课堂文化。
86、怎样界定“自由与责任”？也就是说如何分解“自由与责任”，并让其服务于具体的管理？奈飞高管提出了8大文化准则，即第二层级的价值观。
87、知学习，有很多不懂不明白的东西，所以坚持一颗谦逊的心十分的重要。仅有谦逊的人才能成就伟大有思想的人，我们应当永远记住这个真理。
