制定目标的五个原则
1、在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
2、如果把目标改成“让员工每分钟包装二十五个产品提升到每分钟包装三十个产品”，那么对于这个目标如何达成就提供了明确的行动方式，是否达成目标也很容易衡量。
3、就比如减肥的朋友，我要瘦，计划瘦多少斤呢？把我要瘦具体为我要减重几斤就是一个把目标具体化的过程。
4、拿学习“快速阅读”的技能来说，从开始的一眼看一个字的习惯到一眼看五六个或十余个字，再到整体感知、眼脑直映，快速看清并理解文字等，每一步都要花上一些功夫。很多人因为遇到一点困难、或者练习枯燥就半途而废。但如果在学习的过程中设置多个中间里程碑，结果则大不一样，比如：把一级里程碑设成搞清楚快速阅读的训练原理和方法，增强自己能学会的信心；二级里程碑设成每天按要求坚持练习一小时“精英特快速阅读软件”，一个训练时间；第三里程碑设成练习精英特快速阅读软件一个月，掌握到两千字每分钟的等级(软件是有等级设置的，用等级或每个训练的要求做里程碑也可以)；第四级里程碑设成找一本自己想读但又不是很难的书籍，然后用自己已经掌握的快速阅读的方法完成书籍阅读……达成目标。
5、手段是你如何达成自己的目标，也就是打法。要特别注意的是，在工作中，容易出现手段和目标混为一谈的情况。
6、 不忘初心 牢记使命
7、乔布斯1995年在接受美国知名科技记者罗伯特·科林利讲过：“他们在犯糊涂，公司在犯糊涂。公司规模扩大之后，就会变得因循守旧。他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功。于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当做工作本身，IBM就是这样走下坡路的。IBM的员工是世界上守纪律的，他们恰恰忽略了产品。苹果也有这个问题，我们有很多擅长管理流程的人才，但是他们忽略了产品本身。经验告诉我，优秀的人才是那些一心想着产品的人。虽然这些人很难管理，但是我宁愿和他们一起工作。光靠流程和制度做不出好产品。”
8、比如阿里巴巴的愿景就提出“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
9、我们的成绩就会越来越好，能力提升得越来越快，交朋友就会越来越多。
10、相关性，目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
11、当然，也要警惕此原则带来的弊端，适度的挑战也是很有必要的。
12、在目标落实为预算的过程中，容易犯的另一错误就是在不必要的精确上花了过多不必要的时间。精细化管理确实是必要的，但是不能走极端。大多数情况下，在一个快速变化的市场中，很多事项是很难准确的。允许一个合理的误差，或者界定一个范围，反而容易让大家看清楚大方向。
13、那么，统一目标体系，就成了必须要做的事儿。这也是联想体系经常说的“对表”。这里面有两个目的：一个是再次确认目标的合理性；二就是达成信息沟通，得到支持，提升效率。
14、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
15、接下来就是目标，目标就是你要在今年做到什么。这个目标要在大方向上和你的使命和愿景一致，但是要的明确和清晰。具体要求，下面详细展开。
16、 阅读教给我们的第一件事，也是重要的一件事，就是怎样安静地坐上一段时间，并且正视这段时间，带着纯粹的热情和兴趣去阅读，也是一件很美好的事情。
17、——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
18、我们大多数人都希望知道与被期望做的相比我们正做得如何，这种反馈可以有很多形式，包括我们自己进行评估。有了清晰的定义标准、期望和里程碑将会使领导给出常规的和更自然的反馈，同时，团队成员也能评价他们自己的绩效。作为一个团队领导，你面临的挑战之一是要识别哪一个团队成员需要从你和其它资源评价“外部”的反馈，哪一个是“内部”的模式和自我管理更舒适，如果方法是错误的，激励也会随之而降低。“外部”的人们会常常给你一些暗示，因为他们会问你他们工作得怎么样或持续地寻求批准或，反之，“内部”的人们会持续地做自己的工作，似乎对于你的反馈不放在心上或直接忽视。另外一件事要知道，“外部”是他们可能会把反馈放在心上而且对于任何批评信息有过度强烈的反应。
19、换句话说，使命就像是一面旗帜，把优秀的人才吸引过来。
20、相对使命的大方向，愿景是远期目标。就是十年，二十年后你要做到什么。
21、你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
22、字节跳动的OKR体系所有人对所有人开放，包括张一鸣自己的OKR。如果你是字节跳动的员工，你可以随时知道任何人这两个月近在忙什么。(字节的OKR周期是两个月)。
23、SMART原则，是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标才能可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。
24、(2)目标层次要清楚，一个组织的各种目标不是同等重要的，要突出关于组织经营成败的关键目标，在总目标下再分层次列出相应的分目标。
25、岁末年初，很多人都要开始面对年度目标的制定工作。年度目标，对于公司、组织、乃至个人的战略落地和业绩呈现关键。古罗马哲学家塞内卡有句话叫做“如果一艘船不知道该驶去哪个港口，那么任何方向吹来的风都是逆风”。而目标，就是那个我们要驶向的港口。
26、为了不辜负他们，我们只有假装努力，努力多了我们就习惯了,就会变成真的努力了，于是我们的目标就可能会实现。
27、也就是说当企业设定完战略目标后，除了按照时间维度进行分解外，还需要再继续分解为部门目标与员工个人目标，并且需要做到的是把个人目标纳入到个人考核，与个人的薪酬、绩效、奖金或提成挂钩，这里面需要注意的一点是，尽量做到目标值越高，则绩效、提成、及销售额超额部分奖励越高。
28、T(Time-constrained/Time-related)——时限性
29、当然，对于边界条件，要认真考虑，但是又不可过分考虑。比如预算，如果目标清晰，手段明了，争取更多预算获取更多资源就不是不可能的。边界条件本身会随时发生变化。
30、更重要的是大家都相信我们，为我们营造我们一定能实现这个目标的氛围。
31、计划目标必须是可以衡量的(Measurable)
32、经济条件是基础。外出是要花钱的呀，自驾游的油耗、过路费，尽管我们是“穷游”，而必需的费用是不可以超出自己的经济承受能力的。
33、时间以上传SVN配置服务器时间为依据，质量以测试报告及评审报告为依据。
34、这样有了具体内容和时间规定，可达成性就大大提高了。
35、目前全球市值第一的文化企业奈飞，也把“坦诚”作为自己的核心价值观。在字节跳动，“坦诚”是基本价值观。
36、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
37、目标，就是要明确、清晰、可判断。这意味着两种方式：要么就是量化的(明确的数字)；要么就是节点化的(明确的事项和完成时间)。
38、目标有笼统与细化之分，笼统的目标，如我要在这堂课内看完哪部分内容或者做完哪部分作业，这样有时候就陷入纯粹为完成任务而被迫去完成，任务成了一种负担，效果自然不尽理想，细化的目标，针对具体的学科与内容及时间，如将内容以一个星期来衡量、一天来衡量，甚至是一节课来衡量，在一个星期内需要记住 ５０ 个单词，并能熟练地运用这些单词，在一天之内，要将各学科的作业在晚自习之前独立完成，并达到百分之九十的准确率，一节课之内，对于一般的概念能够记住，主要原理能够熟练表述并掌握应用，等等。
39、制定目标的原则包括：明确性、衡量性、可完成性、实际性、时限性。
40、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2020年5月16日之前完成某事，“2020年5月16日”就是一个确定的时间限制。如果没有时间限制，如同上面提到的制定目标没有衡量性，就无法实际执行了。
41、我们的目标要有一定的高度，要超出我们正常实现目标的潜力空间。要在我们自己的实际能力测算的基础上，放大两至四倍。
42、有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
43、在管理上，联想曾经提过“管一层、看一层”，这既是对干部的管理准则，也可以运用在目标管理上。
44、将我们的总体目标分解到每一个具体的项目上来，每个项目的目标一定要数据化，精确到数字上来。
45、那么，什么样的目标是好的目标？怎么制定年度目标会更加有效和清晰？这里面又有哪些需要注意的点？我们可以通过“制定年度目标的七条原则”，来提升大家制定目标的有效性。
46、绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
47、 头脑风暴法是揭示所有可能的原因和所有的选择方案并导出纠正措施的有效的一种方法。
48、五个“必须”是编制“十四五”规划必须遵循的“五个基本原则”，既是我国将进入新发展阶段后推进经济社会高质量发展的方法论，也是适应新形势新情况的实践论。
49、T(Time-constrained/Time-related)——时限性
50、所以，建议，在这五个原则之外，再加一条，也就是第六条：目标要有挑战性。
51、而作为一个组织的领导，不仅要看下级组织的目标，也要关注实现目标的具体手段和分解，从而判断目标的合理性同时防止手段的不合理。
52、——R代表现实性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
53、——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限
54、面对艰巨的目标和计划，可以通过多设里程碑去完成。
55、——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
56、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。
57、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
58、 (3)运用头脑风暴法在每个类别下填写原因,并将每个原因联系到主要类别上去；
59、具体化目标后，我们一定要围绕着这个目标制订相关的流程，细化到每个步骤，并且每个步骤需要采取怎样的措施都需要明确地制订下来。
60、目标制定出来之后，第一件事并不是去实施。而是马上要做上下左右的全面沟通。目标的实现，从来不是一个人的事儿。往往都是需要上下级和同级协作单位的支持，才可能达成。
61、比如，你为项目订立的目标是“增强服务意识”，这就显得很笼统，项目团队无法知道具体该怎么做；而把项目目标定为“将客户的投诉率从2%降到0.5%”，就很明确了，也更容易取得成功。
62、很多企业有公司，但却没有清晰的战略目标，要么是企业有设定的战略，却没有向下宣导分解，再其次部门也有模糊的目标却没有实施考核，目标层层分解，效果却层层递减，并且得不到管理层的重视，一切谁的错，机制不健全的错，下面就为大家分享《部门目标制定的五大原则》。
63、所有谈论成功的书籍都在告诉我们：“每⼀个成功者都有⼀个伟⼤的梦想。”借着这句话，我们依样画葫芦去做，可是没有成功。这是为什么呢？梦想⼀定要远⼤，但是设定的⽬标⼀定要合理。远⼤就是不要把精⼒投⼊到琐碎之事上，不因其耗空能量⽽⽆所作为。必须让⾃⼰的能⼒空间张⼤，给才华以施展的余地，从⽽让时间产⽣明确⽽深远的价值。合理就是顺应⼤⽅向、⼤潮流、⼤趋势，合乎逻辑、规律、变化。⽬标合理，才能左右逢源、合体合⽤、⼀往⽆前。
64、有效目标的重要的因素之一就是具有适当的挑战性，人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好，然而，要当心不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。当设定目标时，要让每一个目标都有挑战性。如果一个目标太容易或不被看作很重要，如果你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是可能的。大多数的激励可能是低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。
65、目标的时间限定是目标设定的一个重要的考虑要素。任何目标，如果没有时间性，没有时间限制，没有完成目标的节点，这个目标的设定也会有问题。比如：“招聘一名合格的财务经理”，就不能算作一个有效的目标。一年后完成招聘算实现目标呢，还是两年后完成招聘算实现目标呢？没有时限，目标就没有意义。这样的目标设定成“在某年某月某日前招聘到一名合格的财务经理”，就比上述的目标要有用得多。
66、时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的，目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
67、不管是对于个人还是团队目标，它们易于理解和人们乐意接受是基本的，在设定目标时，让他们参与进来就能实现，虽然这不是基本的。人们要理解他们的目标是如何融进的规划和他们的角色，如果你能在目标设定时鼓励你的团队分享并且告诉他们这些目标是如何与愿景相联系的，他们会更乐于对实现这些成果做出承诺。
68、——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
69、SMART原则四 R(Relevant)——相关性
70、写文的朋友也可以用阅读量，或者稿费作为衡量的指标，不能简单用我要写出一篇满意的文章来敷衍了事。
71、 这是一种描述一个结果和所有可能对它有影响的原因之间的关系的方法，其步骤包括：定义问题，作图，描述所有相关的任务，复核图表，确定纠正行动。
72、SMART原则(S=Specific(明确性)、M=Measurable(可衡量性)、A=Attainable(可达成性)、R=Relevant(相关性)、T=Time-bound)(时限性)。
73、也许开始的时候比较艰难，这也符合常说的“二八定律”。就是先用80%的努力，获取20%效果，只持之以恒坚持不懈，到后就会产生以20%的努力，获取80%的效果这样一个结果。
74、所以，如果定下来目标，不妨给你不了解业务的家人和朋友讲讲(不涉及泄密的情况下)。如果普通人理解不了，那就是不行。
75、目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，后到个人目标。
76、很多时候，设定的目标没有实现，可能不是因为执行目标的力度不够，而是因为目标设定的太含糊，不够明确具体。
77、实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
