一、销售团队
1、绩效考核A的员工，可能拿到相当于十几个月工资的奖金。
2、有没有“团队只会失败”的感觉。
3、在了解这个销售团队后，得出这个团队的主要问题是什么，他们有可能还未有过成功的经历，也没有在团队内树立起一个可以大家都引以为荣的代表人物。
4、这四点也是管理好一个销售团队的核心要点。
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6、分析各个小目标达成的路径，需要做的事情。
7、“试错”能成功大幅提高业绩
8、舍得酒业方面也在日前公开表示，改制之后，一些部门员工比以前缩减近半，但销售人员增加数倍，现已接近3000人。
9、从服务渠道和直控终端的角度来看，洋河是一家颇具代表性的酒企。洋河的市场销售人员大体分为“跟户式”和“跑点式”两类，前者主要围绕经销商开展工作，后者则主要协助酒商跑终端网点。在过去，跟户式业务员的占比较大，2017年两者已经趋于平衡。
10、你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售队员一起工作。只有这样才能培养其自己的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各种问题，所制定的工作标准才能有可行性。
11、如何评价员工的价值贡献？
12、(6)销售行为合规吗？
13、这个回答简洁而有力。会面结束后，杨国强对他的人力资源总经理说：“我给你30亿元，你去给我招300个的人来。”
14、健赞公司的销售高管乔·布雷南告诉我们，健赞公司在一个销售代表身上进行了一项创新实验，结果带来了整个公司业务的巨大变化。当时，健赞公司需要为其妇科肿瘤领域的新产品进行推广，因此想联系一些纽约市的妇科肿瘤医生。然而，在这方面，大多数销售代表缺乏经验。于是，健赞公司对一位来自费城的销售代表做了个实验。这位销售代表在临床医学领域做销售出色。健赞公司给了他纽约的6位大客户资料，希望他能够谈成。为此，健赞公司那一年付给他双倍的提成。
15、华为人之所以能够并愿意持续奋斗，重要的原因就是公司有合理的激励政策。所谓激励，具体体现为各种形式的利益分配。企业的活力在很大程度上受利益驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制。
16、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
17、销售经理每周必看的三张表
18、每次我们开会时，我总是会用这些问题挑战整个销售团队，以免他们受到经验主义的影响。我们每年都会尽力改变一些事，让大家革故鼎新。因此，我们必须试错。”
19、(1)你目前客户开发存在的大的问题是什么？
20、众所周知，白酒行业一直是纳税大户。2017年，19家白酒上市公司缴纳税费达到552亿元，同比增长40%，为社会经济发展和地方民生立下汗马功劳。
1、二HRBP收入来源，有两个计算入口，一个是团队营收的利润分成，比如5000万收入，扣减所有成本后的盈余部分，二是作为公司的管理成本列支，毕竟HRBP属于管理岗，还附带公司的管理职责，把这两个入口算清楚了，HRBP能比原来HR发多出的钱就有说法了。
2、但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。
3、这种案例比比皆是，赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。
4、对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
5、人需要有成就感，还需要有成就。带销售团队的团队长，不能让团队成员赚到钱的就不是好的团队长。而且销售里面有一句老话：“签单治百病”，只要有收入什么抱怨不好的都会消失。
6、好的人才是培育出来的
7、2017年，十九大报告曾发出实现更高质量和更充分就业的“动员令”，包括大规模开展职业技能培训，提供公共就业服务，破除妨碍劳动力、人才社会性流动的体制机制弊端，人人都有通过辛勤劳动实现自身发展的机会等。
8、恰如杰克·韦尔奇的那句名言：
9、甲骨文公司初期在专业领域安排销售专员的实验获得成功，因此后来进一步扩大了这种方法。
10、公司毛利率(这个是公司是否盈利的关键点)
11、阿干用美团早期的团购产品举例，他当时坚决建议不要去考虑渠道代理。
12、围绕顾客价值进行创新；
13、以荣誉的获得为管理的抓手。也可以树立榜样标杆，让其他人相信我也可以。
14、不符合华为企业文化要求的员工，是不可能成为干部的。
15、及时观察跟进员工的行为和绩效变化，并建立实时的跟进反馈对话机制。必要时重新调整自己的辅导行为和管理行为。
16、什么本地化？就是在当地驻点，住在当地，作为销售，你可以每天可以按区、按街道定期拜访目标客户，就像农民在自己的一亩三分地上浇水、锄草一样，先培育整个市场，再培育这个客户。
17、员工辅导的五项关键能力
18、这个计划包括获取市场份额的清晰的目标以及策略、员工的计划和一线经理的跟进计划。
19、团队成员是否认为其目的是重要的，即便它并不令人激动。
20、匹配符合员工和实际状况的方案达成共识。不仅仅是要求员工改变，同时强调管理者管理行为的改变。
1、为什么业务员能力不达标呢？因为你没有花时间去挑选好的业务苗子。招聘就相当于军队里的招兵，一旦兵选错了，后面培、管、留都没有意义了，恰如杰克·韦尔奇的那句名言：“人选错了，业绩就没了。”
2、阿干说，主要看公司的发展阶段，后都有自营的基础。
3、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
4、不与团队成员争权、争利、争功，并及时的及时兑现营销考核的承诺。
5、打磨期意味着产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上对双方而言，风险都很大。如果代理的产品本身不赚钱，盲目找代理，代理亏钱你也亏钱，而你亏得更厉害。
6、Review，主流翻译为复盘，HR理解为个人绩效回顾，而在业务团队，Review不仅仅绩效维度的复盘，也可以是业务问题、工作计划，个人的反思与总结。
7、你要向队员传达自己的工作要求。对每一个销售队员，不断的提高工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯，工作方式，工作成绩。
8、这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。
9、华为的干部有4项任务：
10、近10年来，我深度调研了数百家企业，一直试图抽丝剥茧并找到深层次的问题。后来我发现，这些企业管理者大的问题在于，他们过于看重销售这件事情本身，而对人的重要性缺乏深刻的理解。而那些能做大的企业，根源在于操盘者对于人的理解更加深刻。下面这样一则小故事耐人寻味。
11、正是因为用户“种草”意愿度，导致toB业务往往需要组建专门的团队来推进产品和服务，这就是B2B销售团队(直销或电销)存在合理性。
12、个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任；
13、为什么我在每家企业升职都很快？
14、形成达成结果的团队文化氛围。
15、为了赢，就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人指挥战斗”。
16、要让新员工带教变成一种荣誉，而不是标配，即无论老员工绩效能力多么的差都给予安排新员工带教，从中也可以评估老员工的带教意愿和能力发展。
17、对营销的理解带来了市场的根本性变化，也使得我们需要重新思考业务员的角色。一方面，市场更加注重实际绩效而非概念或者营销点子；另一方面，市场也需要更广泛的能力。
18、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
19、兴趣点——toC业务用户很乐意“种草、拔草”，而toB业务用户是被动的，低意愿度的。
20、去年，在不同的产业类型之间，百分百完成年度配额的销售人员占比不同。软件：52%计算机硬件：60%云计算/软件服务：61%电信：66%
【axxzhouaxxyyflongdd】四、销售团队口号
1、(1)始终保持对员工的尊重
2、(4)你做这个投资决定，基于什么考虑？
3、(2)高潜力员工——团队人才梯队的重要一环，重点培养挖掘潜力。
4、分阶梯的现金奖励。
5、我理解的如何带好一个团队：人先带心：先用心和销售员相处，了解清楚每个人的背景和家庭情况，这些对你以后会有帮助的。你的成员一定真心跟着你工作的，而不是基他原因不得已才。。。。你懂的。廉生德公生威：对员工公平公开，不要欺骗你的人，他们是给你创造业绩的人。威信是你的员工给你的，不是你骂人骂出来的，而是通过你自己的处事方式创造出来的(这里还包括你的业务水平要比他们强他们才会服你)。
6、精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。
7、外部销售人员的平均年配额(AverageAnnualQuotaforFieldSalesperson)
8、这一阶段，哪怕你的产品和服务适合走渠道，哪怕业内已经有现成的渠道和案例，建议先自己去卖一下，先自营打个样。
9、不过度批评、点到为止，积极探讨解决的方案这是一个具有建设性和前瞻性的管理行为，而不是总是停留在批评员工的错误上止步不前。
10、阿干建议，引进外部人才应该从上而下引进(先高管再中层)，只有这样，才不会出现上下层打架的状况。
11、(7)针对大客户的开发你都采取了哪些行动？
12、去年便有传闻，洋河销售人员已经破万，泸州老窖则在去年启动一轮1200人的销售相关人员大招募，新的数据显示，泸州老窖销售人员已经超过7000人。
13、内、外部销售的新交易规模平均值是分别是9万美元和6万美元。
14、尖兵员工，要“画饼”，就是要让他们看到希望。或是走管理路线，或是走个人经营路线(高提成)
15、设计相应的以荣誉为主的奖励机制。
16、(5)从诊疗流程的角度看你拜访的生意机会点在哪里？
17、内部实行竞争，优胜劣汰的机制
18、即便是一个在过去卓有成效的销售模式，到了今天或许也需要调整来保持其可行性；或者，新的市场环境需要一个全新的销售模式。如何做到不断调整和创新？
19、如何让公司新业务员迅速上手？
20、(1)野生的人才
【axxzhouaxxyyflongdd】五、销售团队业绩激励方案
1、看两个关键点，一方评估面老员工辅导能力的变化；另一方面评估新员工的潜力挖掘和能力状态的变化。
2、圆桌会议、院内会议、跨区域会议、医学项目等等的执行情况，包括覆盖的客户数量、会议或项目主题、执行进度、效果分析、未执行原因分析，以及如何改进。
3、在异国他乡的我们，感受到了公司的力量和温暖，“一切为了胜利、一切为了前线、一切为业务服务”是我们能够取得胜利的基础。
4、事实上，白酒行业也是吸纳就业的大户，生产和销售两大环节创造了数量可观的就业岗位，在茅台镇、二郎镇、习水镇等地，白酒企业更是地方支柱。
5、帕卡德的这句话与上面的小故事前后呼应，对很多老板和管理者应该是有所触动的，很多企业甚至整个行业都存在这个痛点——人才充足率滞后于业务增长率。尤其是对于销售管理者而言，正因为承受着巨大的业绩压力，他们常常会错误地把业绩放在人的前面！
6、有的人觉得HRBP工作很容易做，可能是因为你的工作是偏ToC，比如跟员工直接打交道，你的决策流程快；而有的人觉得HRBP工作难做，比如跟一堆领导打交道，决策流程比较慢，但工作很有成就感。
7、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)
8、支招：狼性销售，更多的是强调热情、主动出击的态度。除了待遇、提成可以激发大家的销售热情，还可以定期的进行团队野外训练，内容不必复杂，重要的是形成一种氛围，抢争第一的氛围。
9、(4)你本周客户开发进度应该完成多少？
10、我相信失败的理论。我相信我应该在别人跌倒时，扶起他，并告诉大家说，‘这家伙已经尝试过了。他失败了。这方案行不通。但是，让我们每个人都给他掌声吧！’而当我说这话时，大家通常都十分震惊，问：‘你在说什么啊？给失败者掌声？’
11、(3)对A、B客户你的开发计划是什么？我怎么支持你？你如何开发成果？
12、在华为，领导干部直接承担结果与责任：成了，是领导的功劳，有奖，一般是物质奖励，也有职位提升的奖励；败了，是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。
13、华为的绩效评价具备以下三个基本导向。
14、年度目标收益的平均值包括薪水、佣金以及完成配额的内、外部销售人员的奖金。以下是不同产业的年度目标收益平均值。
15、第3阶段——建立客情(客情关)；
16、一个销售人员有多少次的失败并不重要，只要他一直成长、学习，就能给销售团队甚至整个公司带来增益。
17、业绩目标的第一责任人
18、60%的内部销售的销售周期长度平均值是60天或少于60天；54%的外部销售的销售周期长度平均值是90天或多于90天。24%的内部销售周期的长度以及23%的外部销售长度在61天与90天之间。
19、专业知识和技能是做为一名的销人员的基础，没有的销售也就不会有的销售团队，那么如何做好培训呢，我分享几个方法做参考：
20、SteveW.Martin｜文
